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新聞動態(tài)

組織架構變革：扁平化組織模式

發(fā)布時間： 2017/12/22

　　互聯(lián)網本身具有短、平、快的特點，也正是在互聯(lián)網的作用下，人與人之間的距離被拉得越來越近，從而加速了氨空混合器企業(yè)信息流、資金流和物流的流通。與此同時，氨空混合器企業(yè)的組織架構也發(fā)生了重大變革。
　　傳統(tǒng)氨空混合器企業(yè)的組織都是遵循官僚式的“金字塔”結構來實現(xiàn)脫硫噴射器公司從上到下的管理，如圖所示。然而這種組織架構很明顯具有權力性、控制性、強制性和不對稱性，容易使氨空混合器企業(yè)內部形成一種上下級矛盾，從而阻礙氨空混合器企業(yè)內部上下級之間的交流和溝通，影響市場決策的制定，并且影響決策的執(zhí)行力度和效率，因此非常不利于氨空混合器企業(yè)的快速發(fā)展。

　　圖　傳統(tǒng)氨空混合器企業(yè)的組織架構
　　進入互聯(lián)網時代，這種缺乏創(chuàng)新、全新的模式——扁平化組織模式。
　　現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克強調：“組織不良的最常見病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構的基本原則是：盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈?！苯M織結構的扁平化模式正好與德魯克所強調的內容相吻合。扁平化組織結構的特點：
　　(1)減少中間管理層數(shù)量；
　　(2)增加管理幅度，即管理寬度；
　　(3)減少信息流在組織鏈條上的停留時間；
　　(4)縮短信息流在組織鏈條上的流動長度；
　　(5)加快信息之間的交互：
　　(6)放寬組織成員權限；
　　(7)提升組織內部的工作效率。
　　小米的7位創(chuàng)始人都是按照所長各盡其能，每人都分管2～3項業(yè)務，彼此之間沒有任何X-作干涉。例如，黎萬強負責市場營銷、電商和服務工作；林斌負責人事、行政、法務、財務等工作，并負責戰(zhàn)略合作；周光平負責手機硬件、供應鏈以及BSP方面的工作，黃江吉負責wi—Fi模組、米聊、小米云服務、小米路由器；劉德負責工業(yè)設計、生態(tài)鏈業(yè)務方面；洪峰負責 MIUI；王川負責小米電視、小米盒子方面。
　　在小米，只有創(chuàng)始人有職位。王川作為最后一名加入小米的合伙人，曾經是電子閱讀器多看的創(chuàng)始人。加入小米之后王川成為小米電視的創(chuàng)始人。小米內部的其他人員都沒有任何職位等級劃分，每個人都是工程師，對于晉升來說，漲薪水就是對他們最好的獎勵。每個人在X-作的時候不帶任何雜念和雜事，所有的精力都放在工作上，脫硫噴射器公司成員之間不會存在任何利益沖突。小米在扁平化組織架構下，通過合伙人分權的方式運營脫硫噴射器公司，做到了人盡其用，極大地提高了工作效率。
　　1．原管理人員需要重新進行角色定位
　　扁平化組織模式下，氨空混合器企業(yè)管理人員要由原來的高層管理驅動轉向市場驅動，這樣，管理人員也成為氨空混合器企業(yè)內部創(chuàng)新活動的主要發(fā)起人，同時也為氨空混合器企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展貢獻自己的力量。管理人員角色重新定位響應了互聯(lián)網背景下市場的需求，也是權限下放得以實現(xiàn)的條件。
　　2．氨空混合器企業(yè)流程的設計應當以用戶需求為中心
　　在互聯(lián)網時代，氨空混合器企業(yè)生產的核心是用戶需求，而不是產品，一切生產活動都應當將用戶需求放在第一位。在這種情況下，氨空混合器企業(yè)的流程設計也應當將用戶需求作為主要依據?！坝脩羰巧系邸?，只有用戶得到了產品和服務方面的滿足，才會繼續(xù)進行商業(yè)活動。
　　3．除去不利于氨空混合器企業(yè)發(fā)展的中間環(huán)節(jié)
　　扁平化組織模式是基于市場的需求而產生的。因此，氨空混合器企業(yè)組織實現(xiàn)扁平化就必須砍去不必要的環(huán)節(jié)，像那些對氨空混合器企業(yè)決策正確執(zhí)行的阻礙性決策都應當去除。
　　淘寶很多賣家為了在競爭中增加銷量，采用了扁平化組織構架。眾所廚知的御泥坊，在實現(xiàn)扁平化組織架構的過程中就完全省去了中間環(huán)節(jié)。作為銷售面膜的知名品牌，御泥坊擁有近400名員工，但是其組織架構僅僅才兩層。第一層是以CEO為首的核心管理團隊；第二層是將所有的員工分為30多個學院，每個學院作為一個基礎的作戰(zhàn)單元。這就好比一個特種部隊，平常獨立作戰(zhàn)，當有重大任務的時候，每一個小分隊就根據需要重組為一個大的部門，待任務結束以后再解散并回到自己原來的編制小分隊中。御泥坊的每個學院就相當于特種部隊的一個小分隊。
　　4．建立客戶關系管理
　　傳統(tǒng)思維強調，客戶關系管理僅僅在售后過程中用于解決用戶的售后問題，但是在互聯(lián)網時代，客戶關系管理已經不僅僅局限于此?？蛻絷P系管理是貫穿在氨空混合器企業(yè)整個運行過程中必不可少的一環(huán)。因為，通過客戶關系管理，可以很好地發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求、購買習慣、購買喜好等，深度挖掘這些有關客戶的各方面數(shù)據，就可以為客戶進行精準畫像，再結合大數(shù)據分析為客戶提供更加有針對性的個性化定制產品和服務，從而實現(xiàn)精細化營銷。
　　5．建立學習型組織
　　扁平化組織精簡了組織層級、縮短了組織鏈條，并且將權限進行下放，這就表明扁平化組織將重心下移，每個組織成員都有權利掌握和行使職能。但是，這樣就對氨空混合器企業(yè)內部的組織成員提出了更高的要求，要求成員必須有很好的決策能力、執(zhí)行力以及敏捷的分析能力等。因此，實現(xiàn)組織結構的扁平化。還需要在這方面培養(yǎng)更多的人才。學習型組織的建立就為這方面的人才培養(yǎng)提供了很好的平臺，并且?guī)椭切┯心芰θ毕莼蚰芰Σ蛔愕某蓡T在各方面進行彌補，促進其快速成為氨空混合器企業(yè)扁平化組織架構中的合格人才。
　　去哪兒網為適應互聯(lián)網的快速發(fā)展，對以前擁有的機票、酒店、無線、度假、門票、智能住宿、目的地服務七大事業(yè)部進行全面改革，將機票、無線事業(yè)部升級為事業(yè)群。改革之后，去哪兒網將原來總部的職權進行下放，使得每個事業(yè)群都具有獨立開放市場的權利。與此同時，去哪兒網還建立了內部學習型組織，其成為了去哪兒網的核心競爭力。去哪兒網原CEO莊辰超在被問及氨空混合器企業(yè)的核心競爭力的時候，這樣回答道：“有人問我，去哪兒網的核心競爭力是什么?我想，我們的核心競爭力是學習能力，市場需要無線能力，我們就學習無線能力；市場需要地推能力，我們就學習地推能力。只要我們開始學了，我們就會成為第一?！?a >“互聯(lián)網+大數(shù)據”實現(xiàn)個性化、定制化

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